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VideoCast presentado como cierre a la materia Complejidad en Gerencia y Toma de Decisiones, esperamos que pueda conseguir en este blog toda la información necesaria para su aprendizaje.

Si tiene algún comentario o sugerencia, no dude en escribirnos. Hasta una próxima oportunidad.

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Guía 6: Ensayo

Ensayo:

La Quinta Disciplina

En el complejo mundo y poco explorado llamado Organizaciones, del que poco se atreven a profundizar, la mayor parte de lo que se sabe o se cree acerca de éstas, procede del sentido común y de las experiencias prácticas dentro de las mismas. Se sabe que la organización es una institución social encargada de coordinar metas, planes y estrategias para alcanzar los objetivos propuestos a través de un conjunto de personas llamadas "masa laboral". Si se toma este concepto todo sería muy simple pasando por alto lo social, lo humano, o si se simplificara como lo enseña  el método científico y se tomase  al ser humano como un ser racional que se comporta bajo un lógica, todo sería mucho menos complejo. Pero si se toma al ser humano como realmente es, y se intentase estudiar en su entorno dejaría de ser una ciencia exacta para convertirse en una ciencia social y es este paradigma lo que nos agrega complejidad a lo que pocos quieren estudiar, Organizaciones humanas.

Con el factor humano comandando la organización, ésta se convierte en compleja, esto se logra ver cuando se estudia los objetivos de la organización y allí  se ve como el factor humano le pone su grado de complejidad y rara vez el objetivo formal perseguido por la cabeza de la organización, es el mismo que persiguen sus integrantes. O si por lo menos todos los integrantes diferentes de la cabeza formal de la organización, persiguiesen un mismo objetivo, pero no es así.   Esto entonces comienza a verse más como un sistema social (complejo, o muy complejo), siendo necesario estudiarlo como sistema y no en solitario,  motivo por el cual Peter Senge recurre al pensamiento sistémico para intentar comprenderlo y tal vez resolverlo.

Peter Senge, se propone realizar un cambio de mentalidad profesional cuya finalidad es la de  “destruir la ilusión de que el mundo está compuesto por fuerzas separadas y desconectadas”. (“Quinta Disciplina”, Senge, 1990, p.2), que suponga una mejor resolución de tareas y problemas. Al romper con esta idea simplista, se introduce la noción de una “organización inteligente”, basada en la capacidad de aprender en conjunto a través de elementos innovadores como el de la visión compartida, el aprendizaje en equipo y el desarrollo de modelos mentales.

Las organizaciones que cobrarán relevancia en el futuro serán las que descubran cómo aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de la gente en todos los niveles de la organización. Lo que distinguirá fundamentalmente las organizaciones inteligentes de las tradicionales “organizaciones de control”, será el dominio de ciertas disciplinas básicas para una auténtica capacidad de aprendizaje. Resulta vital que las cinco disciplinas se desarrollen en conjunto para lograr los objetivos, siendo: el pensamiento sistémico, el dominio personal, modelos mentales, construcción de una visión compartida y el aprendizaje en equipo las herramientas que permitirán alcanzarlo. La organización que aprende y continuamente expande su capacidad para crear su futuro. Dentro de esta, no solo se da el “aprendizaje adaptativo” o “aprendizaje para la supervivencia”, sino también el “aprendizaje generativo”, definido como el aprendizaje que aumenta la capacidad creativa.

Los problemas de aprendizaje en las organizaciones suelen ser trágicos y pasan por desapercibidos, puesto que las habilidades adquiridas durante el crecimiento de la empresa se han puesto en marcha de manera errónea. El primer paso para remediarlos consiste en identificar las siete barreras para el aprendizaje, cuyo objetivo es reconocer que los problemas se presentan por no impartir un sentido amplio de pertenencia con la organización, puesto que se concentran solamente en su puesto de trabajo y no en el resultado que se genera cuando se interactúan las partes, queriendo así, culpar a un factor externo cuando las cosas no salen como se esperaban, llevando consigo una mala práctica de pro actividad, generada por hechos y vivencias que fijan una manera de pensar que no permite  aprender a crear y a llevar de manera lenta y gradual los cambios repentinos del medio en que nos movemos, para lograr detectar amenazas y estar preparadas para ello.

Si bien, la visión sistémica indica que para comprender los problemas importantes, se debe  buscar más allá de los erros individuales. Examinar las estructuras que modelan los actos individuales y crean las condiciones que posibilitan cierto tipo de acontecimientos, puesto que la estructura de los sistemas humanos es sutil y de cierta manera se tiene el poder de alterarla en la cual se opera.

Existen ciertas leyes que fundamentan la quinta disciplina, las cuales permiten entender y practicar el pensamiento sistémico. Dichas leyes representan una de las herramientas para poder aplicar el pensamiento sistémico. Siguiendo este orden de ideas estas leyes son:

1.- Los problemas de hoy derivan de las “soluciones” de ayer: las causas de nuestros problemas, a menudo suelen ser desconcertantes. Las soluciones que desplazan los problemas a otra parte del sistema, pasan inadvertidas porque quienes resolvieron el primer problema, no son los mismos que resolverán el nuevo problema.

2.- Cuanto más se presiona, más presiona el sistema: en el pensamiento sistémico existe un fenómeno denominado realimentación compensadora. Su significado puede relacionarse con la frase “cuanto más se trabaja, más trabajo hay” o “cuanto más esfuerzo realizamos para mejorar las cosas, más esfuerzo se requiere”. Un proceso compensador siempre opera para reducir una brecha entre lo deseado y lo existente.

3.- La conducta mejora antes de empeorar: la realimentación compensadora implica una demora, un paréntesis entre el beneficio de corto plazo y el perjuicio de largo plazo. La respuesta donde las cosas mejoran antes de empeorar, es lo que vuelve tan contraproducente las decisiones. En los sistemas humanos,  complejos por naturaleza,  siempre existe una manera de lograr que las cosas luzcan bien a corto plazo. Los efectos de la retroalimentación compensadora llegan inevitablemente más tarde. 

4.- El camino fácil lleva al mismo lugar: en algún momento de nuestras vidas, nos sentimos cómodos aplicando soluciones típicas a los problemas, en base a lo ya conocido. La insistencia en aplicar soluciones conocidas, mientras los problemas fundamentales aún existen, en un indicador del pensamiento sistémico, lo que genera el síndrome denominado “aquí se necesita un martillo más grande”. 

5.- La cura puede ser peor que la enfermedad: Las soluciones no sistémicas suelen padecer del síndrome de la dependencia, de modo que se convierten en hábitos adictivos impidiendo progresivamente la capacidad de la organización para solucionar sus propios problemas. Este fenómeno es tan común que recibe el nombre de "desplazamiento de la carga": todos "ayudan" a un "sistema huésped"  para dejarlo más débil que antes y más necesitado de ayuda.

6.- Lo más rápido es lo más lento: en las organizaciones la tasa óptima, es inferior al crecimiento más rápido posible. Cuando el crecimiento se vuelve excesivo, el sistema lo compensa aminorando la marcha, por lo tanto, poniendo en peligro la supervivencia de la organización.

            El pensamiento sistémico resulta ser más desafiante que nuestra manera de abordar los problemas. Las implicaciones de la perspectiva sistémica no llevan a la inacción sino a un nuevo modo de pensar.

7.- La causa y el efecto no están próximos en el tiempo y el espacio: los problemas en los sistemas humanos poseen una característica fundamental: la “causa” y el “efecto” no están próximos en el tiempo ni en el espacio. Por efecto, Senge se refiere a los síntomas que indican la existencia de problemas. Por causa se refiere a la interacción del sistema subyacente por la generación de los síntomas, la cual podría conducir a mejores modificaciones. Es importante recalcar que la causa y el efecto no están próximos en el tiempo y el espacio.

8.- Los cambios pequeños pueden producir resultados grandes, pero las zonas de mayor apalancamiento a menudo son las menos obvias: El pensamiento sistémico enseña que los actos pequeños y bien focalizados a veces producen mejoras significativas y duraderas, si se realizan en el sitio apropiado. Lo que los pensadores denominan "principio de la palanca". El único problema es que las zonas de alto apalancamiento no son evidentes para la mayoría de los integrantes del sistema.

Hay modos de pensar que facilitan los cambios de apalancamiento. Un punto de partida consiste en ver las estructuras subyacentes en vez de hechos, y en pensar en procesos de cambios y no en instantáneas.

9.- Se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias: Los dilemas más enredados dejan de ser dilemas cuando se ven desde el punto de vista sistémico. Son producto de un pensamiento por “instantáneas” y no por proceso. Muchos dilemas aparentes son productos del pensamiento estático. Se presentan como opciones rígidas entre esto o lo otro porque pensamos en lo que es posible en un punto fijo del tiempo; pero sólo podremos aplicar la palanca sí vemos que ambos pueden mejorar a través del tiempo. (Senge, 1990, p. 37)

10.- Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes pequeños: en las organizaciones, para comprender los problemas administrativos, es necesario ver la totalidad del sistema que genera dichos problemas.

            El principio clave del “límite del sistema” es que las interacciones a examinar son las más relevantes para el problema en cuestión, al margen de los límites organizacionales locales. Este principio resulta difícil de implementar por que las organizaciones están diseñadas para impedir que las personas vean con claridad las interacciones importante.

            A veces las personas deciden dividir un elefante en dos. Pero no notan que el punto de apalancamiento comúnmente se halla en interacciones que no se pueden observar solo examinando un fragmento.

11.- No hay culpa: solemos decir: “alguien nos perjudico”. El pensamiento sistémico indica que no hay nada externo, nosotros y las causas de nuestros problemas, formamos parte de un solo sistema. La cura radica en la relación con nuestro “enemigo”.

Se concluye que luego de haberse estudiado la noción de organización como un sistema, expuesto en el libro de Peter Senge, La Quinta Disciplina, se da una nueva visión al pensamiento gerencial contemporáneo por haber introducido las nociones de una organización “inteligente”, que son posibles de generar recalcando que aprender es parte de la naturaleza del individuo. Basándose entonces en elementos innovadores como el de la visión compartida, el aprendizaje en equipo y el desarrollo de modelos mentales como herramientas para generar el cambio en la forma de pensar y de actuar en las organizaciones se pude estudiar el complejo sistema que supone las tareas humanas, constituyéndose así una organización inteligente con personas que aprenden a observar como pensadores sistémicos a través de su propio dominio personal.

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1. Senge, Peter. "La Quinta Disciplina", 1990

• Técnica K W L H, disponible en el siguiente enlace: Calaméo- Técnica K W L H

Guía 5: Artículo

Comportamiento y Desarrollo Organizacional

Herbert Simon

James March y Herbert Simon son dignos pioneros del movimiento cognitivo en las organizaciones. En su trabajo titulado “Organizaciones” muestran como las inadecuaciones de la burocracia- pueden paradójicamente - ser tanto una razón para su perpetuidad como para sus eficiencias.  Por Herbert Simon la tarea de administración es tal que el individuo pueda acercarse lo más posible y en lo más práctico, hacia la racionalidad en su toma de decisiones (en términos de los objetivos organizacionales). Simon es un distinguido científico en lo político y lo social y sus aportes han tenido una fuerte influencia en varias disciplinas. Comenzó su tarea en la administración pública y en investigación operativa. Profundizó en lo relacionado con la toma-de-decisiones, haciendo uso de las computadoras como un medio de simular el pensamiento humano. 

Para Herbert Simon el gerenciamiento es sinónimo de toma-de-decisiones habiendo puesto foco en cómo se toman las decisiones en la práctica y como pueden éstas decisiones llegar a ser más efectivas. Sugiere que en el proceso general de toma-de-decisiones existen tres etapas principales:

· Encontrando ocasiones en las cuales exista una decisión a tomar, lo que podemos asociar con una actividad de inteligencia en el sentido militar

· Inventando, desarrollando y analizando posibles cursos de acción, lo que podría denominarse como una actividad de diseño.

· Eligiendo un curso particular de acción de todas las opciones posibles, representando una actividad “de opción / elección” u “optativa”.

 Los economistas tienen para ello un modelo del “hombre económico” que elige racionalmente el mejor curso alternativo de acción posible con el propósito de maximizar sus rendimientos, modelo éste que por supuesto se aleja de la realidad, ya que sabemos muy bien que existe un elemento no-racional en el pensamiento y los comportamientos de las personas. En base a ello es que la necesidad de una teoría administrativa existe justamente porque hay límites prácticos a la racionalidad humana. A su vez, estos límites en cuanto a la racionalidad no son estáticos ya que dependen del contexto organizacional dentro del cual se desarrolla la decisión individual.

Como consecuencia de sus hipótesis Herbert Simon propone un modelo del “hombre administrativo” en reemplazo del “hombre económico”. Mientras que el hombre económico maximiza al seleccionar el mejor curso de acción de todas las opciones posibles, el hombre administrativo simplemente “satisface” en su esfuerzo por acercarse a una decisión que es suficientemente satisfactoria. Según Simon en su actuar en el día a día el gerente busca tomar y adoptar decisiones dentro de un rango de alternativas satisfactorias que no necesariamente son las alternativas óptimas, y esto a su vez, tiene implicancias más allá de los individuos lo que significa en la práctica que también las organizaciones solamente llegan a satisfacer sus objetivos lejos de su optimización.

Al analizar el proceso de toma de decisiones organizacional que se realiza dentro de un contexto cambiante, Herbert Simon realiza una distinción identificando dos polaridades: las decisiones pueden ser programadas y también no-programadas.

Las decisiones programadas  se basan en el hecho que son repetitivas y responden a rutinas en el día a día de las operaciones dentro de la empresa. Esto hace que, ante una nueva acción repetitiva de algo que se ha hecho en el pasado no genera la necesidad de una nueva decisión.

Cuando se confronta una situación nueva y que es no-estructurada o también bajo situaciones donde no surge claramente una única mejor opción (algo que fue de gran preocupación para Frederick Taylor unos 40 años antes) nos encontramos ante una decisión no-programada. La organización por más esfuerzo que haga para encontrar una respuesta en su historia organizacional o individual, es muy posible que no encuentre la solución óptima. No es casualidad que ante este tipo de situaciones, de Cambio y Desarrollo Organizacional, las empresas “traigan” recursos externos a la organización como un medio de asistencia y ayuda.

Conclusiones:

Herbert Simon señala que la empresa del futuro ha de operar sobre la base de decisiones programadas que a su vez son tomadas en la oficina automatizada que está a su lado. Weber intenta demostrar que la organización burocrática es una respuesta racional a las complejidades que se presentan en el accionar diario de las empresas, va más allá del modelo “mecanicista”, ya que entre otras cosas, estudia con detalle la relación entre la persona y su rol. Weber percibe a la burocracia como un sistema adaptativo para hacer uso de habilidades especializadas, y pasa por alto algunos aspectos relacionados con el carácter del organismo humano.

Existen muchas técnicas tales como investigación operativa, procesamiento electrónico de datos, tecnología informática, simulación computarizada, análisis matemático, comunicación digital las cuales inicialmente fueron utilizadas para actividades rutinarias y operaciones programadas que fueron de aplicación para el personal administrativo principalmente. Pero con el transcurso del tiempo cada vez se incorporan nuevos elementos de apreciación para operaciones que en el primer ciclo son no-programadas inicialmente y que cada día se van transformando en operaciones programadas para su segundo ciclo. 

[1]En cualquier entidad que constituya una organización subyacen muchos de los elementos que Max Weber consideró partes de las burocracias: un orden jerárquico (órganos y personas con diferente nivel de autoridad), normas escritas para regular el funcionamiento de las distintas unidades organizacionales, objetivos formalizados que constituyen las metas de la organización, atribución expresa de responsabilidades, procedimientos formalizados para transmitir y conservar información, sistemas objetivos para la selección de las personas que han de desempeñar los distintos puestos de trabajo.

La burocracia concebida por Max Weber se basa en:

    La formalización (tanto de las normas como de los procedimientos)

    La centralización (definición de la jerarquía y la autoridad)

Ambas dimensiones deben interpretarse desde lo que Weber llama “la racionalidad formal”, origen del “orden legítimo” que han de establecer las normas jurídicas. Weber, a través de su conocida trilogía, establece que la legitimidad puede ser “carismática” (se basa en la santidad, heroicidad o en otras cualidades que concurren de forma especial en una determinada persona), “tradicional” (deriva del carácter sagrado que caracteriza a determinadas tradiciones, usos o costumbres) y “racional” (que encuentra su fundamento en el principio de legalidad propio del ordenamiento jurídico). Para Weber, el ejemplo máximo de racionalidad lo constituye la “organización burocrática”.

Son postulados de la organización burocrática:

•  La eficacia y la burocracia son realidades inseparables
•  La actividad organizada se sustenta en la aplicación de un sistema formal de reglas abstractas, que regulan las relaciones entre los miembros de la organización en la que se realiza
• La autoridad y el poder de una persona que forma parte de una organización deriva de los atributos que le reconozca el orden jurídico, estando siempre vinculados al puesto y no al individuo.
• Las unidades en las que se estructura una organización mantienen entre si relaciones jerárquicas perfectamente definidas y delimitadas, estando las del nivel inferior bajo la dirección, supervisión y control de las de nivel superior.
• Las ejecuciones de las funciones propias de cada órgano requieren de competencias técnicas definidas, que han de poseer quienes hayan de realizarlas.
• La propiedad de los medios de producción es de la organización.
• Las decisiones y manifestaciones de voluntad de contenido normativo han de comunicarse por escrito.

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[1] Tomado de: http://web.usal.es/~ggdacal/Web.Weber.htm; "La organización burocrática que postula Max Weber"

Guía 4: La Transdisciplinariedad en las Organizaciones

El complejo mundo de las organizaciones y la 

comprensión del mundo actual a través de la 

transdisciplinariedad.

La realidad que percibe el ser humano cada día, la compresión de su propia existencia y conflictos internos, trae inmersa los aires de la complejidad, de lo global, lo contextual y lo multidimensional.

La complejidad se encuentra presente en todos lados, y no hay necesidad de ser científico para notarlo. La forma de pensamiento predominante por mucho tiempo, en la cual se produjeron grandes descubrimientos, favorecía el mecanismo, lo lineal y  lo cuantitativo.

Hoy en día, nos encontramos sumergidos en un mundo que presentan transiciones de cambios acelerados, no solo en las etapas de la historia, sino también de las diferentes concepciones que se tienen de la vida, que a su vez afecta aspectos económicos, políticos, cívicos y socioculturales; haciendo cada vez más complejas las estrechas interrelaciones existente en aspectos que antes eran estudiados y visto como elementos ajenos entre sí.

Para nadie es un secreto que los problemas desafian­tes que nos presenta el mundo actual no vienen elaborados en bloques disciplinarios, sino que sobrepa­san los métodos y técni­cas que nues­tras disci­plinas acadé­micas nos han inculcado a lo largo de los años, fundamenta­das en una visión unilateral de la polié­drica complejidad de toda realidad. Esos proble­mas nos obligan a centrarnos más en la natura­leza del objeto del conocimiento que en el método de medida.

Las universidades han cometido el grave error de separar la ciencia y la cultura, favoreciendo el desarrollo acelerado de la cultura científica al precio de la negación del sujeto y del desvanecimiento del sentido. Esa separación de saberes se torna inope­rante cuando se enfrenta a la realidad concreta que vivimos. Mientras la Universidad es “disciplinada”, los problemas reales del mundo son “indisciplinados”.

Pero el mundo en que vivimos está compuesto básicamente por siste­mas no-lineales; desde el átomo hasta la galaxia –dice von Bertalanffy (1981)– vivimos en un mundo de sistemas en todos sus niveles: físi­co, químico, biológico, psicológico y socio­cultural, es decir, que “todo está relacionado con todo”. Si la significación y el valor de cada elemento de una estruc­tura dinámica o sistema está íntimamente relacionado con los demás, si todo es función de todo, y si cada ele­mento es nece­sario para definir a los otros, no podrá ser visto ni en­tendido “en sí”, en forma aislada, sino a tra­vés de la posición y de la función o papel que desempeña en la es­tructu­ra.  Así, Parsons señala que “la condición más decisiva para que un análisis dinámico sea válido, es que cada problema se refiera continua y sistemáticamente al estado del sistema considera­do como un todo” (en: Lyotard, 1989, p. 31).

En un sistema, se da un conjunto de unidades interrelacionadas de tal ma­nera que el comportamiento de cada parte depende del estado de todas las o­tras, pues todas se encuentran en una estructura que las interconecta. Geoffrey Chew (1968) ha desarrollado una teoría para entender el entramado de esta red de relaciones (teoría del bootstrap: “cordón de zapato” que todo lo liga y une). También Edgar Morin (considerado como el padre del pensamiento complejo) lleva unos treinta años insistiendo en la misma dirección en sus múltiples obras. La or­ganización y comunicación en el enfoque de sistemas desafía la lógica tradi­cional, reemplazando el concepto de energía por el de información, y el de causa-efecto por el de estructura y realimentación.

A lo largo del pasado siglo, cobraron interés desde un punto de vista interdisciplinario, transdisciplinario e intercultural, problemas y categorías que, o bien no se habían estudiado con anterioridad a través de ese prisma o no se habían formulado aún. Este cambio en la perspectiva comenzó a darse, entre otros factores, como resultado del ascenso una nueva visión científica de los fenómenos naturales y humanos.

Vale destacar que las perspectivas pluri, poli, multidisciplinarias se refieren sobre todo a la cantidad de disciplinas convocadas para el tratamiento de un fenómeno determinado, más que a una verdadera integración de métodos, conceptos y lenguajes, aspecto que distingue a la perspectiva interdisciplinar de las anteriores.

¿Qué es, enton­ces, un conocimiento transdisciplinario, una visión transdis­ci­plina­ria de un hecho o de una realidad cualquie­ra?

La perspectiva transdisciplinar, de más reciente aparición, representa un reto a los actuales esquemas de trabajo y de pensamiento científico, porque constituye "como lo indica el prefijo "trans", lo que simultáneamente es entre disciplinas, a través de las diferentes disciplinas y más allá de toda disciplina. Su finalidad es la comprensión del mundo presente, uno de cuyos imperativos es la unidad del conocimiento". Sin embargo, su alcance va más allá del marco de lo académico para convertirse en bandera de cambios sociales y en una exigencia de flexibilización de las fronteras socio-culturales.

Julie Thompson Klein, importante teórica estadounidense en la temática inter y transdisciplinar, describe el alcance de la perspectiva transdisciplinaria como: "La visión transdisciplinaria elimina la homogeneización, y reemplaza la reducción con un nuevo principio de realidad que emerge de la coexistencia de una pluralidad compleja y una unidad abierta. En lugar de una simple transferencia del modelo desde una rama del conocimiento a otra, la transdisciplinariedad considera el flujo de información que circula entre varias ramas de conocimiento. La principal tarea es la elaboración de un nuevo lenguaje, de una nueva lógica, y de nuevos conceptos que permitan un diálogo genuino entre diferentes dominios. La transdisciplinariedad no es una nueva disciplina, una herramienta teórica, o una superdisciplina. Es la ciencia y el arte de descubrir puentes entre diferentes objetos y áreas de conocimiento".

Aunque la transdisciplinariedad se ha concebido como una necesidad a lo largo de la historia de la ciencia, este sentimiento se manifestó de una manera particular hacia fines del siglo XX. Hoy existen autores que la conciben como un "movimiento" intelectual y académico que, por su gran apertura, es mucho más amplio y receptivo que una "escuela" ideológica con reglas fijas de pensamiento. Y es impulsado, sobre todo, por la UNESCO y por el Centro Internacional de Investigaciones y Estudios Transdisciplinarios (CIRET) de Francia.

La transdisciplinariedad responde a un hecho esencial y es que la interdisciplinariedad no logra responder a la realidad integradora, que sólo puede observarse y descubrirse bajo nuevas formas de percepciones y valoraciones. Edgar Morin, citado por Martínez, establecía al respecto: "por todas partes, se es empujado a considerar, no los objetos cerrados y aislados, sino como sistemas organizados en una relación coorganizadora con su entorno (...); por todas partes se sabe que el hombre es un ser físico y biológico, individual y social, pero en ninguna parte puede instituirse una ligazón entre los puntos de vista físico, biológico, antropológico, psicológico, sociológico. Se habla de interdisciplinariedad, pero por todas partes el principio de disyunción sigue cortando a ciegas".

La transdisciplina representa la aspiración a un conocimiento lo más completo posible, que sea capaz de dialogar con la diversidad de los saberes humanos. Por eso el diálogo de saberes y la complejidad son inherentes a la actitud transdisciplinaria, que se plantea el mundo como pregunta y como aspiración.

Una gran aplicación de la transdisciplinariedad seria en la educación; que  desde la perspectiva de la totalidad, todo programa educativo implica necesariamente actuaciones integrales y unitarias, así como adaptaciones y acciones ecologizadas para y con los sujetos que participan en el proceso educativo, así como sobre los contextos en los que viven, contextos que son los que nutren los procesos de relaciones, interacciones y vinculaciones y que se configuran en estructuras organizativas y de acción. La educación contextualizada y concretada en ámbitos formales escolarizados, adquiere pleno sentido cuando está integrada e impregna todos los ambientes, espacios y tiempos, cuando forma parte de la organización escolar, del curriculum, y de todos y cada uno de los elementos, procesos, materiales, sociales y personales que conforman el universo ecosistémico de la escuela. En este sentido por ejemplo, la vieja división entre actividades escolares y extraescolares, o la antigua dicotomía entre materias obligatorias y voluntarias, o de primer orden y de segundo orden, tiene que ser sustituida por ámbitos y espacios de conocimiento significativo y justificados únicamente por su valor educativo y su capacidad para estimular el desarrollo personal y comunitario, la autonomía para el aprendizaje, así como para la responsabilidad social y el desarrollo de la sensibilidad y la conexión con el todo.

La comprensión transdisciplinar quizá se pueda identificar con lo sustancial del método universal de JACOTOT, que propone la conveniencia de aprender una cosa y todo lo relacionado con ella, del modo siguiente: Sepamos una cosa y relacionemos con ella todo lo demás. Este enfoque didáctico es realizable  en todos los niveles, incluido el universitario, pero al desarrollado con  posterioridad al disciplinar es al que se considera con propiedad  transdisciplinar. Así, a partir de una formación disciplinar se pueden  desarrollar técnicas de enseñanza transdisciplinares, como los  proyectos, el estudio de caso, el aprendizaje basado en problemas, las inmersiones temáticas, etc.

            Es evidente que el saber básico adquiri­do por el hombre, es decir, el cuerpo de co­nocimientos humanos que se apoyan en una base só­lida, por ser las conclusio­nes de una observa­ción sistemática y seguir un razonamiento consis­tente, –cualesquiera que sean las vías por las cuales se lograron– debieran po­der­se in­tegrar en un todo cohe­rente y lógico y en un para­dig­ma uni­versal o teoría global de la racionali­dad. Lo fundamental es tener presente la perspectiva desde la cual se lograron.

            En consonancia con todo lo dicho, necesitamos un paradigma universal, un metasistema de referencia cuyo objetivo sea guiar la interpretación de las interpreta­cio­nes y la explicación de las explicaciones. Por lo tanto, sus “pos­tulados” o princi­pios básicos de apoyo deberán ser am­plios; no pue­den ser específi­cos, como cuando se trata de un paradig­ma parti­cular en un área específica del saber. Todo ello nos llevará hacia un enfo­que básicamente gnoseoló­gico, es decir, que trate de analizar y evaluar la solidez de las reglas que sigue nuestro propio pensamiento.

            Es de esperar que este nuevo paradigma emergente sea el que nos permita superar el realismo ingenuo, salir de la as­fi­xia reduccio­nista y entrar en la lógica de una coheren­cia inte­gral, sis­témica y ecológica, es decir, entrar en una ciencia más universal e integradora, en una “ciencia” verdade­ramente transdisciplinaria.

Guía 3: Variedad Interpretativa y la Lucha por el Poder en las Organizaciones

   

Fuenmayor, Ramsés (2001) "Interpretando Organizaciones", capítulo 2

* Conflicto y Poder en las Organizaciones: En el Capítulo 1 del libro “Interpretando Organizaciones” del autor Ramsés Fuenmayor, se explicó como la normativa organizacional y la división jerarquizada del trabajo propia de la organización moderna imponen restricciones y prerrogativas sobre los actores. Tales diferencias los ubican en diferentes grupos laborales jerarquizados. La diversidad de grupos conlleva una diversidad de intereses, asociada, con frecuencia, a una diversidad en condiciones socio-económicas. De acuerdo con Crozier (Sociólogo Francés), la variedad que la normativa impone entre los grupos laborales es fuente potencial de conflicto- que se da en términos de “lucha por poder”- y motor interno del dinamismo propio de  una organización. Pero, ¿por qué esta variedad implica conflicto? ¿por qué lucha por poder? ¿es que acaso todos los actores quieren tener la máxima posición directiva en la organización?. Esta última pregunta se aclara al mostrar la definición de poder que Crozier ha adoptado. La definición de poder que Crozier toma de Robert Dahl (Politólogo destacado de Norteamerica) es la siguiente:

El poder de una persona A sobre una persona B es la capacidad que tiene A para lograr que B haga algo que no hubiera hecho sin la intervención de A. (Burrell and Morgan, 1979, p. 214), (Crozier, 1963, p. 30).

La lucha por poder y el conjunto de intereses en pugna, son también un “constructo” social que forma parte de la variedad interpretativa y que condiciona de manera variada el comportamiento de los actores.

* Dialéctica Entre La Resultante Del Conflicto Interno Y El Sector Social.

La organización cumple un papel para la sociedad, o, más específicamente, para el sector social receptor  del bien o servicio producido  por ésta. Antes de continuar vale la pena realizar algunas aclaraciones en relación con el concepto de “sector social receptor”:

•  Los sectores sociales receptores de dos organizaciones distintas pueden ser diferentes  ó pueden guardar alguna relación entre sí.

• El sector social receptor de una cierta organización puede incluir personas con muy variadas condiciones económicas, sociales y culturales, esto implica  una gran variedad interpretativa como una variada  gama de relaciones de poder.

• La intermediación por parte del  Estado entre una organización  y su sector social receptor podrá ser total  ó inexistente.

• El objetivo formal de la organización  es, en principio, la producción de ese bien ó servicio bajo ciertas condiciones  de cantidad y calidad requeridas por el sector social receptor. En lo que sigue emplearemos la frase “estado del producto” para referirnos a esas condiciones cualitativas y cuantitativas del producto de la organización, y el término “requerimiento del sector social receptor” son los requerimientos definidos por el Estado ó por los responsables de ciertas organizaciones para un cierto sector social receptor.

 El sector social receptor ejerce, de un modo  u otro, una “presión” sobre el entorno socio-organizacional, causando una “presión crítica”, cuyo resultado es la acción destructora de la organización límite crítico inferior. El juicio que los miembros del sector social receptor puedan formular  sobre el estado del producto de una organización depende de una variedad de factores tales como: el grado de conciencia crítica del sector social receptor, el grado de apertura democrática de la sociedad, el sistema de competencia entre diferentes organizaciones productoras del mismo producto, lo tangible del producto, el tamaño del sector social receptor, son factores que influyen en la interpretación pública del estado del producto.

Cuando el objetivo formal no coincide con el estado del producto requerido por el sector social receptor, se presentan dos tipos de situaciones; a saber:

• El objetivo formal y su consiguiente sistema formal definen un producto que se encuentra en condiciones de “inferioridad” con respecto al estado requerido por el sector social receptor. En esta situación la organización puede encontrarse sometida a una presión crítica y, por tanto, puede verse forzada a “superar” el estado del producto definido en el objetivo formal para poder sobrevivir.

• El objetivo formal y su consiguiente sistema formal definen un producto que se encuentra en condiciones de “superioridad” con respecto al estado requerido por el sector social receptor. En este caso la restricción impuesta por el sistema formal excede la restricción impuesta por el estado requerido por el sector social receptor.

* Diversidad del Sector Social Receptor:

El sector social receptor puede estar caracterizado por una amplia variedad interpretativa e intenso conflicto que supone la generación de una fuerza resultante de dicho conflicto. Es decir los  actores no ven de igual modo su organización ni al resto de los miembros de la sociedad donde se inserta la organización y pueden existir inmensas diferencias en relación con su modo de ver y actuar.

Dentro del entorno socio organizacional la diversidad se da en primera instancia por una variedad histórica presente en la cultura Occidental y por otra parte a una serie de factores socio económico que ubican a las personas en diferentes ¨posiciones¨ socio económicas en relación a la división económica y a los múltiples procesos educativos. Generando que el conjunto de organizaciones tenga una mayor variedad de sectores sociales receptores.

El asunto del sector social receptor es un tema clave de los estudios de las organizaciones públicas, especialmente en los países del tercer mundo. En la medida que la variedad sea mayor, más complicado será el asunto de la variedad interpretativa donde está sembrado el ser de cada organización.


- Infografía: 

Guía 2: Teoría de la Organización

Ensayo:

“Comportamiento en la Organización”

   En el complejo mundo y poco explorado llamado Organizaciones se puede decir que la mayor parte de lo que sabemos o creemos acerca de éstas, procede del sentido común y de las experiencias prácticas de ejecutivos  que ocupa cargos en las mismas. Citando la obra, Teoría de la Organización en su capítulo 1  ‘’Comportamiento en la Organización”   del  preciado autor Herbert Simón, define a la organización como  “un conjunto de personas que actúan unidas y son  los conjuntos más grandes en nuestra sociedad que poseen lo que más se parece a un sistema coordinador central”.

    Siendo así define al conjunto de personas como “masa laboral” que es lo más importante de la organización, puesto que se dedica más de la tercera parte de las horas hábiles a éstas, lo que conlleva a ver a las organizaciones como instituciones sociales que están influenciadas por en el ambiente en el que el individuo se desempeña y su distribución del tiempo.

       Las instituciones sociales tienen una clara especificación de su estructura y coordinación a través de cargos establecidos, cuyas actividades  permiten establecer una comunicación definida (con canales e información específica) y explicita entre sus individuos, lo que genera un alto grado de coordinación del comportamiento de la organización.

      Es así como dicho comportamiento ha llamado la atención de psicólogos sociales donde han mostrado un interés particular por dos aspectos importantes del comportamiento en la organización; dirección y supervisión por un lado, y moral y actitudes de empleados por otro. Esto ha llevado a establecer ciertas proposiciones o afirmaciones acerca del comportamiento humano que deben tenerse en cuenta para explicar el comportamiento en la organización y pueden agruparse en tres grandes clases:

• -  Los empleados son considerados primordialmente instrumentos pasivos, capaces de realizar un trabajo y aceptar órdenes.
• -      Los miembros de la organización tienen su objetivo personal, muy distinto al objetivo de la organización.
• -  Los procesos de percepción y pensamiento que realizan los miembros dentro de la organización determinan el comportamiento en la organización.

Una teoría adecuada del comportamiento humano en las organizaciones deberá tener en cuenta otros aspectos también importantes como lo son la motivación y la actitud, ya que los teóricos de la organización solo han enfocado su atención sobre los aspectos particulares y parciales del organismo humano que les han parecido a ellos particularmente significativos para sus fines, y han generado muy poco conocimiento que nunca se ha sometido a la comprobación del método científico, por lo que la teoría de la organización ocupa un lugar insignificante en la ciencia social moderna, ya que las pocas teorías sobre organización no pueden ser catalogadas en otras ramas científico-sociales.

Tomando en cuentas las pocas teorías que se conocen, se proponen 3 modelos como base primaria para ordenar los conocimientos existentes:

• -  Modelo 1: Modelo basado en el empleado como instrumento.
• -  Modelo 2: Modelo basado en destacar actitudes y motivaciones de los miembros de la organización.
• -  Modelo 3: Modelo basado en destacar los aspectos racionales e intelectuales del comportamiento en la organización.

Dichos modelos permiten entonces manejar una pequeña parte de la información que se puede recoger del ambiente y la memoria de la organización, lo que facilita la toma decisiones y resolver problemas del comportamiento en las organizaciones. 

^{- Diagrama de Ishikawa:}

Guía 1: Concepto

Entendiendo las Organizaciones

       - Organización:

        Es un sistema de actividades humanas diseñadas bajo un cierto orden, para cumplir un fin, que ha sido definido de antemano, realizado por un grupo de actores haciendo uso de un conjunto de recursos.

    - Síntesis:

           El modelo básico de una organización indica que para la ejecución de las actividades, se requiere de un conjunto de actores y recursos materiales, donde cuya distribución y uso definirán diferentes modos organizativos , de manera que el objetivo se cumpla lo más económico posible. La actividad gerencial se basa en conocimientos sobre las posibilidades en materia de modos organizativos y sus consecuencias, es decir, en la toma de decisiones para lograr la forma más eficiente, la organización  de las actividades, las funciones y responsabilidades de los actores y el uso de los recursos. Los fines en una organización se pueden ver desde la concepción mecanicista, que supone la existencia independiente y absoluta del propósito que se quiere lograr, dentro de ésta una decisión se podrá calificar como racional o irracional, y considera a los seres humanos como recursos que funcionan eficientemente o no, su objetivo se reduce a encontrar la distribución más óptima para conseguir el objetivo deseado. El punto de vista interpretativo, establece que los fines en una organización sólo existen como interpretaciones humanas, no hay un fin absoluto, la racionalidad y eficiencia adquieren un carácter relativo, ésta argumenta que la definición de organización indica un objeto más abstracto, que no tiene un correlato inmediato  sino mediato con el mundo de las cosas materiales, presume una interpretación subjetiva que puede ser vista de diferentes formas por distintas personas. (1)

 - Mapa conceptual: 

(1) Fuenmayor, Ramsés (2001) "Interpretando Organizaciones..."